Делегирование полномочий

Это самая сложная вещь в любом деле и на любом уровне деловых отношений. Что бы мы ни поручили нашим подчиненным, как руководители, они никогда не выполнят поручение в точности так, как нам нужно. Что бы ни поручили нам наши руководители, как своим подчиненным, мы никогда не выполним поручение в точности так, как им нужно.
И это вовсе не означает, что мы исполним это поручение хуже, чем следовало бы. Нет, мы можем исполнить его даже намного лучше, чем мечталось нашему руководству.
Но – по-другому.
Тут штука в том, что, выполняя некое дело, создавая что-либо, мы неизбежно изменяем саму реальность. И она, эта измененная реальность, начинает подавать нам в ответ сигналы о произошедших изменениях.
И это всегда будут не совсем такие, или совсем не такие изменения, и не такие сигналы, какие мы или наши руководители изначально нарисовали в своих головах.
Поэтому, что бы мы ни делали, нам всегда нужно быть готовыми к восприятию произошедших изменений, которые, между прочим, теперь происходят со значительно большей скоростью, нежели в прошедшие века и десятилетия.
Нельзя успокаиваться на достигнутом.
И нельзя все сделать самому-одному.
Придется всегда рассчитывать на других людей, задействовать других людей, обращаться за помощью к другим людям.
А то была у нас в городе такая история неудачи бизнес-проекта:
Один владелец успешного бизнеса – целых трех магазинов по торговле спиртными напитками – решил открыть еще и продуктовую сеть.
Один он с таким проектом справиться не мог, и потому предложил принять участие в нем еще одному местному бизнесмену примерно такого же уровня.
Вместе эти два партнера открыли сначала два продовольственных магазина формата «эконом-класс», потом еще два.
Эта небольшая сеть начала работать вполне успешно. У нее было оригинальное название, оригинальный стиль работы. Довольные владельцы начали подумывать уже об открытии пятого и шестого магазинов сети.
Но именно на этой фазе между ними стали возникать трения. Причем отнюдь не только потому, что они не могли поделить прибыль, но и потому, что у них было разное вИдение того, как именно эта сеть должна развиваться дальше.
Ну и в конечном счете эти трения привели к тому, что партнеры жестоко расплевались и позабирали свои доли обратно, поделив успешно действующую сеть ровно пополам. Один взял себе два магазина, и другой – два.
Увы, по отдельности развиваться у них не получилось. Разделенные магазины начали испытывать проблемы, и через некоторое время были закрыты и проданы.
В принципе, история очень распространенная.
Но мне вспомнилась вот какая вещь – месяца за два до ссоры этих двух партнеров я прочел в одном из наших деловых изданий интервью того из них, который владел (и продолжает владеть) своими тремя алкогольными магазинами.
Этот крутой бизнесмен, желая, видимо, показать, какой он скрупулезный хозяин, с гордостью рассказал о том, что вот он задумал снизить цены на ряд товаров в этой своей сети, и потому сидел до трех ночи, самолично выставляя в длинном списке цен новые, сниженные цены.
Ну как же! Что-то надо было уценить на двадцать процентов, что-то – на восемнадцать, а что-то – на целых семнадцать с половиной.
Я тогда еще очень удивился такой скрупулезности.
А теперь уже не удивляюсь.
Если человек не способен делегировать своим ответственным подчиненным даже такую отнюдь не ключевую процедуру, как периодическая уценка товаров, то справиться с более крупными проектами он не сможет.
А он, собственно, и не справился.